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這可能是財務不被重視的底層邏輯

有個問題一直是我琢磨的,那就是,為什么財務工作沒有被足夠重視,或者財務這個管理工具沒有被有效充分地使用。
看到這句話,有人可能疑問,我們很重視財務工作啊,那請問,你是怎么重視的呢,具體說說?估計答不出來。我有兩個反證。第一,現(xiàn)在非常流行“業(yè)財融合”,但具體看,都是誰在推“業(yè)財融合”呢?我查閱了很多資料,基本都是財務人員的單相思。并沒有多少業(yè)務或管理人員提“業(yè)財融合”。第二個就是上市公司高級管理人員的排名,財務負責人,不是排在最后,就是排在最后幾名。
財務沒有被足夠重視的原因可能多種多樣,我覺得大概有三個。一是客觀環(huán)境決定的,也就是中國改革開放四十幾年,經(jīng)濟一直高速發(fā)展,很容易就能采到豐碩的果實,那為什么還要重視財務呢,重視了不也是這樣嗎;二是傳統(tǒng)的認知決定的,一般認為會計就是記賬的,也就是賬房先生,除了記記賬、報稅還能干啥呢;第三,是地盤意識阻礙了業(yè)財融合,業(yè)財融合的本質(zhì)是信息互通,但是,這在很多業(yè)務管理者看來,這就是干涉ta的權(quán)力。
最近學習了丹麥經(jīng)濟學家、牛津大學教授本特·弗萊布約(Bent Flyvbjerg,中文名傅以斌)的《怎樣做成大事》。我感覺,在這本書里,我找到了財務沒有被足夠重視的底層邏輯。
這本書是研究大項目成敗的。在分析為什么那么多大項目都匆匆上馬時,作者指出,心理因素是一個重要的原因,其中有兩個心理因素很關(guān)鍵。
第一個是“樂觀主義偏差”。是指人類非常樂觀,這也使我們變得過度自信。比如:絕大多數(shù)汽車司機都以為自己的駕駛技術(shù)高于平均水平;大多數(shù)小企業(yè)主都堅信,即便大多數(shù)小企業(yè)都會失敗,自己的新企業(yè)也會成功。
人類做判斷有兩個系統(tǒng),快速而直觀的直覺判斷(snapjudgments)是由決策的默認操作系統(tǒng),即系統(tǒng)1做出的。而有意識的推理,即理性分析,則屬于另一個不同的系統(tǒng):系統(tǒng)2。系統(tǒng)1和系統(tǒng)2的關(guān)鍵區(qū)別在于速度。系統(tǒng)1的速度很快,所以它總是最先做出決定;系統(tǒng)2則很慢,只有在系統(tǒng)1做出了決定之后,它才會參與進來。兩個系統(tǒng)的決策都有可能是對的,也有可能是錯的。
一般在系統(tǒng)1給出直覺判斷后,如果還有時間,我們可以利用系統(tǒng)2,即有意識的大腦,慢慢地、仔細地思考問題,對系統(tǒng)1的直覺判斷做出調(diào)整或完全推翻它。但是,當?shù)贸隽艘粋強烈的直覺判斷之后,我們很少會再去慢慢地、仔細地、批判性地審視它,我們會直接跟著它走,自發(fā)地接受系統(tǒng)1做出的任何決策。
第二個是“計劃謬誤”(planning fallacy),就是人們經(jīng)常會低估完成某項任務所需的時間,即便有信息表明這種估計是不合理的,人們也一樣會低估所需的時間。
大量研究表明,計劃謬誤無處不在。為什么會這樣呢。以周末回家工作為例,你首先會在腦海中形成一個在家工作的畫面,在那個場景中,你會直觀地感覺到周末能完成多少工作。這種感覺很真實,于是你就這么去做了,然而,你的判斷很可能是錯誤的,因為在構(gòu)建場景時,你只想象了自己工作時的情況。這種狹隘的關(guān)注將周圍所有可能打擾你工作的人和事都排除在外了,換句話說,你只是在想象一種典型的“最佳情景”。當人們要描述最佳情景,即最有可能發(fā)生的情景時,他們通常無法區(qū)別自己所想到的情景與他們描述的最佳情景有什么不同。
看完這些內(nèi)容,我有被點悟了的感覺,停頓了幾秒才返過神來,這不就是財務沒有被足夠重視的底層邏輯嗎,為什么這說呢?
首先,財務的本質(zhì)是算,包括事前的測算估算、事中的預算計算和事后的核算決算。而算的本質(zhì)是理性思考,屬于典型的系統(tǒng)2。但是,我們的管理和業(yè)務人員,一般都是樂觀主義者,他們并不喜歡慢慢地、仔細地、批判性地思考,而是由系統(tǒng)1快速而直觀的直覺判斷,之后,就會直接跟著它走,自發(fā)地接受系統(tǒng)1做出的任何決策。
如果這個時候財務還不知趣,慢慢地、仔細地、批判性地審視這個決策,當然不討人喜歡,更不要說被重視了。

張維迎教授在《再論企業(yè)家精神》中也提到了這一點:


想改變約束條件的人,一定對自己的想法充滿足夠的自信。悲觀主義者不可能有改變現(xiàn)狀的沖動。所以,企業(yè)家比常人更樂觀,相信“夢想”一定能夠?qū)崿F(xiàn),“假設”一定能夠變成現(xiàn)實。
事實上,企業(yè)家常常是過分樂觀。比如,一項針對2994名已經(jīng)創(chuàng)業(yè)的美國企業(yè)家的調(diào)查顯示,81%的受訪者認為自己的成功率在70%以上,33%的受訪者表示自己的失敗率為0,即使當時美國2/3的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都在4年內(nèi)面臨經(jīng)營不善的問題。正是過分樂觀,使得企業(yè)家去做了許多從理性計算來看根本不可能做的事情(如重大創(chuàng)新)。VCPE投資人告訴我們,投資100個項目,有5個成功就不錯了。但做一件事如果只有5%的可能性成功,我相信絕大部分情況下是沒有人愿意去做的。企業(yè)家對成功的信心遠大于事后的統(tǒng)計概率。我多次聽到成功的企業(yè)家說過這樣的話:如果當初知道這么難,根本就不會開始。低估困難在企業(yè)家中是普遍現(xiàn)象,也是企業(yè)家之所以成為企業(yè)家的重要原因。

其次是,財務同行們骨子里習慣保守,也就是謹慎,ta們從學習開始,就被灌輸了“謹慎”這個原則。面對一個決策或項目,他們不停的問是這樣的嗎,還有什么風險嗎,為什么這?為什么那?但是,我們的業(yè)務人員則普遍存在“計劃謬誤”,他們習慣于想象業(yè)務的“最佳情景”。顯然,財務的謹慎與業(yè)務的最佳想象天然對立。
沒有人喜歡被挑戰(zhàn)、被反對,哪怕你是對的。管理者和業(yè)務人員也是如此,哪怕財務是對的。
管理及業(yè)務人員與財務會計人員就是不同的兩類人。
會計最初被發(fā)明出來時,主要功能是核算,所謂“零星算之為計,總合算之為會”。但是,現(xiàn)代經(jīng)營的需要不止于此,于是又發(fā)展出來業(yè)財融合、監(jiān)督、參與決策、分析評價、風險管理、內(nèi)部控制等等。這些后發(fā)展出來的職能,顯然與人類千百年形成的心理機制是沖突的。
換個角度看,這些后發(fā)展出來的職能恰恰與管理者和業(yè)務人員是互補的,也就是有效彌補了管理者與業(yè)務人員的不足,所以,這就需要管理者與業(yè)務人員認識并學習使用財務會計這個管理工具,理解了就可能有意識地去克服上述心理機制,財務會計也才能真正發(fā)揮出應該的作用。
唯有自省才有用,這在任何方面都是公理。

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